Психологические условия принятия управленческих решений

Важным препятствием в принятии решения является "синдром эгоцентризма". Его составляющие - дефективность функции супер-эго, отсутствие эмпатии, эксцессивный нарциссизм. Он проявляется в сверх-активной реакции на неблагоприятную информацию, которая прорывает "заграждение эгоцентризма", порождая завышенную тревожность. Она мешает осмыслению ситуации и принятию правильного решения.

Важная, хотя и побочная составляющая при этом - "чувство презрения к социальным ограничениям, которое порождает у некоторых людей завышенные оценки, вплоть до самооправдания любых действий".

Особенно опасны проявления этих качеств у психопатических личностей. Но их очень трудно выявить, ибо эти личности обычно обладают приятным социальным обликом, красиво говорят об ответственности, превозносят свою честность, выдумывают правдоподобные случаи для оправдания своих сомнительных действий с целью самовосхваления.

Конечно, такого рода настроения и качества присущи многим людям. Но они мешают лицам, принимающим решения, куда в большей степени, чем остальным. Ибо им присуща в затруднительных обстоятельствах пониженная устойчивость к стрессу, которая влечет за собой невротизм, стратегию повторения предыдущего, а в конечном счете - психическое расстройство.

Один из последователей Джаниса - А.Джордж проанализировал ситуацию принятия внешнеполитических решений президентами. Он выявил, что в условиях недостаточной информации, высокой рисковости и дефицита времени может повышаться уровень неконтролируемой агрессивности, а также игры своеобразных весов: на одной чаше которых находится самовозвеличивание, а на другой - самонаказания. Особенно ярко это проявилось в деятельности Никсона, который в полной мере "открылся" для психологов через Уотергейтское дело. Но, замечает Джордж, может быть, поэтому его так быстро "простил" Форд, ибо сам президентский пост предполагает сверхнагрузки на того, кто его занимает.

Личностно окрашенные мотивы тем самым являются важными детерминаторами выработки стратегий и ключевых управленческих решений.

Следует заметить, что тем самым и психолог становится перворазрядной фигурой, которая на уровне теоретического обеспечения устанавливает значимость личностного (субъект-детерминированного) фактора в принятии решений. А на практическом уровне он обеспечивает посредством личностных тренингов и тренингов мотивации, деловых игр и приемов психорегуляции индивидуальной и групповой активности оптимальную психологическую и даже психофизическую атмосферу для принятия решений.

Работа в этом направлении только началась, и ее эффективность сдерживается столкновениями различных парадигм в обеспеченности такого рода проектов, в первую очередь когнитивистской и бихевиориальной.

В практике создания оптимальной психологической атмосферы для принятия решений мы исходим из комплексного взгляда на субъекта управленческого решения как на личность с особым психологическим профилем. В связи с этим очерчивается задача не только ее приспособления к объективным обстоятельствам, детерминирующим необходимость принятия решения, но и подстройки этих обстоятельств к личностным особенностям субъекта, принимающего решения. Это не означает отмены или игнорирования некоторых факторов среды, а определяет более пристальное внимание к ее мало выявленным ресурсам. Важно не только выявить "избегаемые ошибки", "помочь определить, кто наиболее склонен делать такого рода ошибки", но и отыскать индивидуума, способного разрешать именно данную ситуацию, способного отыскать в "пространстве кризиса" то, чего не замечает никто другой. В этом плане и рассматривается проблема подготовки специалиста по разрешению проблемных ситуаций и даже специалиста по кризису, равно как и соответствующих команд или служб. Для этих специалистов или служб создаются системы тренингов, между ними проводятся систематизированные сравнения.

Психологу важно определить и те "не", которыми должен руководствоваться данный специалист.

Он не должен быть "увальнем, глупцом" - это значит, должен уметь минимизировать быстро меняющиеся угрозы, не поддаваться парализующему страху неожиданности, верить в свою способность разрешать ситуации неопределенности. Негативная сверхреакция здесь - чрезмерная покорность обстоятельствам. Он не должен бояться говорить "нет". Это значит, что субъект управления должен проводить четкие разграничительные линии между продуктивными и неблагоприятными факторами и уметь выгодно представлять роль того или иного фактора. Негативная сверхреакция здесь - сглаженность влияний в общем потоке впечатлений, в который может погружаться принимающий решение индивидуум.

Неумение противостоять самовосхвалению - очередная, третья опасность для управленца. Это неумение сказать "нет" себе лично. Индивидуум может заставить себя служить делу, не требуя личностных похвал, - и это поможет и ему, и тому, что он предпринимает. Негативная сверхреакция здесь - ограниченность эгоцентризмом и избирательность к информации, ориентированной на самовосхваление. Личностно значимые мотивы могут изолировать субъекта от принимаемого решения, а политика поставить вне рамок задаваемого им же самим круга.

Четвертая "не" - степень открытости новому, способность к риску, поиск новизны, то, что образно именуют "прорывом кокона". Это поисковая тревожность, чутье на новую информацию с элементами опасности. Негативной сверхреакцией здесь будет поиск новизны ради самой новизны, риск ради риска с возможностью лишь потерь. Эмоциональный накал при этом часто ведет к перегревам и срывам.

Указанные Джанисом "не" устраняются в ходе предложенных им "тренингов адекватной восприимчивости". В них также входят следующие составляющие:

- предложенные серии стимулов, характеризующих состояние кризиса, с целью повышения качества, обоснованности и устойчивости решения;

- способы научить контролировать реакции, исправлять поисковые реакции, находить спрямленные пути согласования решений;

- средства повышения степени взаимообучаемости;

- умение создавать барьеры перед страхом.

Цель такого рода тренингов - победить когнитивную ригидность, научить считать альтернативы в стрессовых ситуациях с учетом того, что они лучше просчитываются при умеренном риске, и хуже - при сверхвысоком и сверхнизком.

Образно говоря, надо учитывать и координировать "When-Where-Why" (когда-где-как). С опорой на результаты таких тренингов формируются группы по предотвращению кризисов и снижению уровня рисков, которые обязательно включают психологов.

Главная миссия психологов - точнее прояснять каналы обратной связи, часто доставляющие неблагоприятную информацию. Психолог должен диагностировать угрожающую ситуацию, предписывать психологически комфортный курс действий в ее рамках, способствовать мобилизации ресурсов управленца. Рисковое решение характерно для выхода из проблемной ситуации и определяется такими показателями, как:

- многоканальная информация, которую надо воспринимать и оценивать одновременно;

- селекция сигналов для адекватных реакций на важные и игнорирование не важных;

- выявление предпочтительной стратегии выхода из ситуации;

- решение в условиях недостатка информации и предвидение вероятного его исхода.

Управление при этом опирается в немалой степени (возможны и количественные определения этой степени) не только на учет обыкновенных средовых факторов, но и на неосознанные, интуитивные, а в каких-то моментах - подсознательные субъективные моменты.

Это решение "в сумерках", когда нет полной ясности, но еще не наступила абсолютная непроницаемость.

В указанных моментах важно "качество" субъектности: принимающий решения индивидуум должен знать, от чего он отрывается и к чему устремляется; уметь пересчитывать варианты, не "зацикливаясь" лишь на своей пользе и желании любой ценой избежать опасности; проявлять проницательность и здравый смысл.

Руководитель должен проигрывать ситуации в уме и на неких воображаемых моделях, отыскивая оптимальный уровень неполноты информации при дефиците времени.

В этой связи уместно использование понятия массы информации, то есть такой оформленной на основе сведений, подсчетов, сообщений, а также угадываний и предчувствий ее единицы, которая удовлетворяет требованиям целостности для некоего шага решения и достаточности для его полной оценки (без гарантии его полной успешности).

При этом субъект, принимающий решения, всегда должен быть готов к "подсказке извне", причем из самых различных источников. Иногда это спекулятивные соображения и рефлексивные процедуры ("надо хоть что-то придумать"), иногда озарение ("меня как будто осенило"), иногда суждения по аналогии ("надо делать, как некто в похожей ситуации") или по контрасту ("ни в коем случае не делай, как некто в подобной ситуации"). В связи с этим можно ставить проблему алгоритма креативности рисковых решений, и соответственно, научение этому алгоритму даже с учетом того, что алгоритм (где главное - предвиденная повторяемость) и риск (где главное - неожиданность) - расходящиеся феномены.

Важно учитывать и полимотивационный характер рисковых решений, и один из наиболее трудно уловимых на уровне научного анализа мотив: стремление к риску ради риска, но с креативным и продуктивным исходом.