Психологические условия принятия управленческих решений
Анализ иерархии этих индексов позволил сделать предположение о существовании некоего правила для оценки руководителем проблемной ситуации и выбора альтернативы: сначала сделайте все, что зависит лично от вас ("личная продуктивность", "самокритичность", "оперативность в руководстве" - первые три линии поведения затем используйте атрибуты полномочий ("волевое руководство", "демонстрация деятельности", "производственная направленность", "воспитательная направленность" - вторые четыре линии); если этого недостаточно, то используйте систему авторитетов и атрибуты официальной власти ("авторитарность в руководстве", "использование официальных отношений" - третьи линии поведения).
Чем более полным набором линий поведения владеет руководитель, тем выше его продуктивность в процессе принятия решений и вероятность, что принятые им решения будут правильными, адекватными проблемной ситуации.
При этом различные критерии принятия решений должны быть субординированы, ибо использование любой линии поведения "не в свой черед" приводит к падению продуктивности руководителя в процессе принятия решений.
В целом линии поведения руководителя представляют собой логически и содержательно связанный выбор руководителем альтернатив поведения в ряде проблемных ситуаций с параметрами напряженности. Каждая линия поведения представляет собой частный критерий принятия решений во всех проблемных ситуациях развития организационных отношений.
Обсуждая результаты своего эмпирического социально-психологического изучения поведения руководителя, Н.Скок выделяет в структуре его личности особое отношение, источником, регулятором и результатом которого является способность влиять на ход событий.
Иметь эту способность значит владеть и распоряжаться инициативой, занять такое место руководителя, благодаря которому именно действия выступают в качестве причин событий общественной жизни и определяющих моментов жизнедеятельности организации.
При этом большинство значимых решений если и не принимается руководителем непосредственно, то определяется и контролируется им по исходам. Руководитель может передавать владение инициативой другим (делегировать полномочия) и оставаться тем не менее ее главным распорядителем.
Способность влиять на ход событий предполагает умение адекватно постигать объективные возможности такого влияния, которое задается статусом руководителя и определяется его индивидуальными способностями. То и другое конкретизируется и актуализируется в проблемных ситуациях, особенно с параметрами напряженности и рисковости.
Если руководитель не использует возможности влиять на ход событий, она используется другими (руководитель упускает инициативу) или не реализует вовсе. Если же он адекватно постигает эту возможность и сознательно не вмешивается в ход событий, то предоставляет инициативу другим, но распоряжается ею.
Таким образом, способность руководителя влиять на ход событий проявляется в адекватном постижении возможности влиять на ход событий и осознанном ее использовании, либо осознанном предоставлении инициативы другим при сохранении контролирующей и координирующей функций.
Эмпирически вскрытая общая закономерность поведения руководителя, способного влиять на ход событий в жизни коллектива, может быть сведена к следующему алгоритму:
1. Если вы способны лично, прямо, непосредственно, независимо ни от кого определять ход событий в проблемной ситуации, то и действуйте лично, прямо, непосредственно.
2. Если вы видите, что ход событий зависит не от вас, а от действий других людей, но вы способны определить условия деятельности этих людей, обусловить их поведение, то именно в этом и заключается ваша способность влиять на ход событий, которую вы обязаны реализовать.
3. Вы обязаны использовать систему официальных отношений в том случае, если не видите иной возможности влиять на ход событий.
Постижение руководителем своей способности влиять на ход разрешения проблемной ситуации характеризуется многомерным ее анализом, включающим прогноз и оценку последствий выбора альтернатив поведения. На практике такой анализ оказывается чрезвычайно трудным, а иногда фактически невозможным, так как руководитель принимает решения в условиях острого дефицита времени. Кроме того, все последствия выбора альтернатив развития событий в проблемных ситуациях, особенно в нештатных ситуациях с неповторяющимися параметрами напряженности и рисковости, объективно не могут быть установлены, хотя субъективно оцениваются.
Руководитель, безусловно, производит анализ проблемных ситуаций, так как ведет себя в них целесообразно и направленно, отражает ее целостность в образно-понятийной форме. В сознании руководителя представлены не сами возможные выборы, не ближайшие и отдаленные последствия и даже не оценка предпочтительности каждого, а общая оценка наличия-отсутствия какого-либо целесообразного выбора. Именно эта интегральная, но в то же время субъективно окрашенная и личностно детерминированная оценка и является достаточно адекватным показателем способности руководителя влиять на ход развития событий в проблемной ситуации самой высокой степени сложности. Руководитель может выбирать адекватные альтернативы поведения в конкретных ситуациях, если предположить, что у него имеется устойчивая адекватная, формирующаяся и реализующаяся в деятельности система их оценки и разрешения. Объективно она может быть описана как совокупность частных критериев принятия решения, находящихся между собой в координационно-субординационных отношениях.
Первое объединяет частные критерии и характеризуется тем, что наличие их всех в равной степени необходимо для адекватного принятия решений.
Второе устанавливает приоритет, ранжирует критерии по целесообразности применения в зависимости от объективной возможности руководителя влиять на ход событий в проблемной ситуации. Содержание каждого критерия проявляется как линия поведения, представляющая собой единство условий, целей, способов и эффектов. Психологический статус линии поведения определяет частную характеристику руководителя, формирующую и реализующую в процессе принятия им организационных решений; она обобщает его особую точку зрения на проблемные ситуации, фиксирует особый способ ее разрешения и предвосхищает частный эффект принятия решения.
Овладение адекватной системой критериев принятия решений делает продуктивность руководителя относительно независимой от характеристик ситуации и его личных свойств, даже с учетом того, что последние определяют объективно его возможность влиять на ход событий в проблемной ситуации. Если он видит и реализует даже незначительную объективную возможность, то его решения успешны и при недостатке ресурсов.
Способность к принятию организационных решений - это продукт целенаправленной, сознательной работы руководителя по овладению процессом принятия решений. Как любая сознательная работа, она относительно независима от индивидуальных свойств и условий деятельности, но требует целенаправленности и осмысления.
Психологическая сложность овладения процессом принятия организационных решений состоит в том, что последствия выбора альтернатив зачастую не представлены в наглядной форме (как, например, при принятии технических решений) - руководитель не успевает осознать, почему он принял это, а не иное решение. Адекватное отношение к процессу принятия организационных решений формируется, если процесс принятия решений выступает для руководителя объектом внимания, а он в свою очередь "на досуге" осмысливает возможные и реальные последствия собственных решений.
При этом надо учитывать, что не существует удовлетворительной системы обучения руководителей принимать организационные решения. Каждый обучается принимать подходящий психологический инструментарий "кустарно", индивидуально вырабатывая собственные понятия и идеи, в которых фиксирует и осмысливает собственный опыт принятия организационных решений.
Каждый из стилей неполон, оптимальное сочетание быстроты и осмотрительности, бдительности и рискованности отыскивается каждым принимающим ключевое решение самостоятельно или с помощью психологов-консультантов. Это в первую очередь несовершенство таких процедур, как извлечение (неадекватной) информации, пристрастное оценивание последствий, недостаток взвешенной планируемости. Данные барьеры отслеживаются психологически и преодолеваются в ходе деловых игр, тренингов и т.п.
Менее весомы следующие барьеры: провоцирование страха, чрезмерно аффективные реакции на "сенсационные" события, импульсивность. Они в какой-то мере носят личностный характер и преодолимы с помощью личностных методик. В то же время неумение использовать советников и экспертов преодолевается социально-психологическими тренингами.
Важно заметить, что "стесненность" (недостаток информации, укороченные временные интервалы, груз прежних ошибок, ограничители личностного плана) не только мешает принять правильное решение, но и выявляет симптомы дефектности в его принятии. Это чрезмерная тщательность (или, если использовать определение из мира искусства, "тщетная предосторожность"). Особенно ею грешат, по мнению американского психолога И.Л.Джаниса, некомпетентные управленцы и политики. Некомпетентность ведет к явной неспособности "объять необъятное", ибо главное теряется. В связи с этим преувеличивается угроза одних факторов и преуменьшается других. Это приводит к резким когнитивным диссонансам и аффективным взрывам. Главное средство преодоления этого симптома - минимизация эмоциональных воздействий и максимизация когнитивного потенциала.