Психологические условия принятия управленческих решений

Уже в 1960 году Г.Саймон писал, что администрирование в известной степени можно уподобить актерскому мастерству. Задача подлинного актера состоит в том, чтобы знать и исполнять роли, какими бы разными по своему внутреннему содержанию они ни были. Успех постановки зависит от качества пьесы и от того, насколько хорошо она сыграна. Эффективность процесса администрирования также зависит от качества организации и от той эффективности, с которой ее члены "играют" свои роли.

Психологическому подходу к налаживанию таких процедур посвящена и книга И.Л.Джаниса, который считает, что в этом вопросе вполне можно избежать творческого хаоса. Для этого существуют стратегии упрощения процедур принятия решений, в частности, ориентированные на выход из ряда ограничений, когнитивных правил по пакетированию информации и скорейшему ее извлечению, эмоционального самообслуживания, тактика распределения бдительности и использования эффекта адаптивности к ситуации неопределенности.

На основе широких и длительных исследований управленцев высшего ранга и крупнейших менеджеров Джанис выделил некоторые личностные качества, значимые в процессе принятия ключевых решений. Не менее важна и фиксация им барьеров на пути принятия управленцем ключевого решения.

Результат - создание интегративных стилей решения проблем, а также их оптимальной сочетаемости. В их числе: а) стиль с опорой на бдительность; б) бытовое и поверхностное реагирование; в) исходя из позиций осмотрительности.

Н.А.Скок подверг эмпирической проверке последовательно три гипотезы:

- выбор руководителем альтернатив поведения в проблемных ситуациях с сильным параметром напряженности обладает внутренней последовательностью, составляет определенную линию поведения;

- такая линия руководителя определяется системой критериев принятия решений;

- существует оптимальная система критериев принятия решений.

Был выбран метод конкретных ситуаций, используемый при подготовке и переподготовке руководителей и специалистов различных ведомств. Он позволял моделировать реальные ситуации жизнедеятельности и поведения в них. Конкретная методика состоит из 19 проблемных ситуаций, в основу которых положены события из реальной практики руководства. Ситуации содержат альтернативные возможности развития событий, носят значимый характер для деятельности руководителей, независимо от условий ее протекания.

Предлагаемые альтернативы поведения уравнены по их логической и психологической привлекательности не только субъективно, но и объективно, так как применяются руководителями в реальной практике и являются равновероятными по критерию успешности.

Методика позволяет проследить разновидности поведения руководителя в проблемных ситуациях со следующими параметрами напряженности:

- нарушение субординации;

- конфликты между подчиненными, руководителя с подчиненными,

- с коллегой;

- напряженные периоды в работе коллектива;

- назначение заместителя;

- недисциплинированность подчиненного и руководителя;

- чрезвычайные происшествия;

- реорганизация участка работ;

- определение концепции руководства.

Конкретные варианты решения каждой ситуации представляют собой способы воздействия на подчиненных, свидетельствующие о преимущественном использовании руководителем одного из компонентов: авторитета, доверия, дистанции, дисциплинарного контроля, личного отношения к людям, труду и производству, принципа субординации, норм и традиций административного руководства, групповых норм. При этом можно обнаружить и некоторые ориентации в поведении руководителя:

- деловую и производственную направленность;

- направленность на групповые нормы и отношения;

- направленность на укрепление личного авторитета, самостоятельность, принципиальность (как умение и стремление дать оценку событию исходя из имеющихся у руководителя общих принципов и следовать им), инициативность и сдержанность.

Предпочтения определенного варианта поведения детерминируются наличием у руководителя привычной, проверенной и установившейся в его практике линии поведения, которая обнаруживается в последовательности решений.

Факторизация массива данных позволила выделить 10 факторов, 9 из них оказалось возможным проинтерпретировать как отдельные линии поведения руководителя.

1. Личная продуктивность руководителя при принятии решений, которая характеризуется: деловой направленностью, выражающейся в относительно постоянной ориентации на выбор тех вариантов решения, которые приводят к полезным результатам; конструктивным отношением к возникающим противоречиям, проявляющимся в стремлении выбирать варианты действия, которые разрешают проблемные ситуации, а не предоставляют возможность ухода или уклонения от проблем; чувством перспективы, позволяющим выбирать альтернативы и создавать условия, благоприятные для будущих действий.

2. Использование официальных отношений: через их конкретизацию, способность руководителя опознать проблемную ситуацию даже с параметрами напряженности как предусмотренную официальными нормами и найти нормативные способы ее решения; через поддержание и подчеркивание официальной дистанции, способствующей определению позиции руководителя, его склонности и умения использовать атрибуты власти.

3. Воспитательная направленность руководителя характеризуется: сдержанностью при принятии решений и неприменимостью экспрессивных воздействий; вовлечением подчиненных в процесс принятия решений посредством делегирования полномочий; стремлением отдавать предпочтение мерам убеждения при воздействии на подчиненных; готовностью руководителя принимать ответственность на себя. Соответствующая же линия поведения характеризует способность руководить коллективом, оказывая положительное влияние на личную продуктивность и отрицательное - при неофициальных отношениях.

4. Оперативность в руководстве характеризуется: ориентацией на конкретное решение, позволяющей руководителю абстрагироваться от опосредующих моментов проблемной ситуации; установкой на невмешательство в работу других исполнителей, основанной на предположении о том, что и руководителю не будут мешать в самостоятельном принятии решения; производственной направленностью конкретных шагов по осуществлению решений. Этим фактором характеризуется способность руководителя быстро и самостоятельно ориентироваться в проблемной ситуации.

5. Самокритичность характеризуется: переживанием проблемной ситуации, переходящим в самостоятельную фазу деятельности; апелляцией к авторитетным членам коллектива; осторожностью в выборе альтернатив поведения, выражающейся в поиске примирения, сглаживания возникающих противоречий. При этом происходит относительно бесконфликтное вхождение руководителя в проблему и умение сочетать в своей деятельности коллективные формы воздействия на подчиненных с официально установленными принципами единоначалия. "Самокритичность" положительно влияет на "личную продуктивность" руководителя при принятии решений, пока не превращается в самокопание.

6. Авторитарность в руководстве характеризуется: ориентацией на систему авторитетов; стремлением избегать официальных санкций и форм воздействия на подчиненных; поиском способа уйти от возникновения конфликта. Линия поведения характеризуется стремлением руководителя использовать авторитет власти как личный авторитет.

7. Производственная направленность характеризуется: стремлением к самостоятельным и решительным действиям; известной узостью взгляда на подчиненного и требований к нему, только как к носителю должностных прав и обязанностей; направленностью на выполнение производственных задач, выражающейся в склонности руководителя полагать, что взаимоотношения среди подчиненных, их самочувствие-дело второстепенное.

8. Демонстрация деятельности характеризуется: стремлением использовать права статуса; апелляцией к официальным нормам и процедурам принятия решений; подчеркиванием формальной стороны процесса принятия решений; демонстрацией собственной активности; желанием казаться руководителем даже при возможности им не быть.

9. Волевое руководство характеризуется: предпочтением метода личного влияния; защитой личного авторитета; стремлением к самостоятельным и решительным действиям; деловой направленностью.