Психологические условия принятия управленческих решений
Рассмотрим типичные сложности и ошибки в процессе выработки управленческого решения и психологические предпосылки, лежащие в его основе.
Начнем с этапа постановки проблемы. Он является ключевым моментом всего процесса. Ведь прежде, чем решение состоится, проблемная ситуация должна быть осознана и обозначена. Можно найти блестящее решение проблемы, но если сама проблема неправильно сформулирована, то эффект от реализации подобного решения в лучшем случае будет нулевым. Именно поэтому в практике управления такое большое значение имеет этап постановки и типизации проблем, выделения из их числа тех, которые чреваты особо опасным развитием, составления ориентировочной основы деятельности в этих "нештатных ситуациях". Особенно сложно и, надо заметить, весьма фундаментально этот процесс осуществляется в японской практике управления. Процедура "увязки корней" позволяет значительно снизить вероятность неадекватной формулировки проблемы, а также обеспечить привлечение к участию в выработке решения значительного числа членов организации.
Вместе с тем "сбои" на этом этапе встречаются достаточно часто. Типичными ошибками являются:
а) Неправильно опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме.
Психологическими предпосылками этого могут явиться как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения. Как правило, не совсем ясным бывает последнее утверждение относительно роли неадекватной управленческой концепции в неправильном опознании проблемы. Для пояснения этого положения вспомним пример из раздела, касающегося функции организации, когда решение об изменении организационной структуры возникает как способ выхода из конфликтной ситуации. Аналогичная ситуация имела место, когда решения в сфере профессиональных противоречий подменялись политическими решениями.
б) Несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особенности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации.
Запаздывающие решения возникают при делегировании ответственности ("выпихивании" ответственности) за выявление проблемы на более высокий уровень управления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего являются высокий уровень личностной тревожности, малый опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации.
в) Навязывание решения, в основе которого может лежать конформизм или чрезмерная импульсивность. Очень часто они являются следствием погрешности управленческой концепции субъекта деятельности, заключающейся в отсутствии адекватных критериев для определения степени актуальности возникающих в жизни подразделения противоречий.
Сущность следующего этапа - этапа селекции проблем - состоит в определении субъекта выработки требуемого решения.
Известно, что наиболее эффектной оказывается деятельность тех руководителей, которые адекватно делегируют полномочия по выработке решений своим подчиненным.
Особенности делегирования полномочий по принятию решений являются прямыми показателями степени децентрализации в организации. Вместе с тем те же критерии могут быть использованы для оценки особенностей процесса делегирования у конкретного руководителя. К ним могут быть отнесены такие показатели, как:
- число решений, принимаемых на более низких уровнях управления или подчиненными исполнителями;
- степень важности делегированных решений;
- число функций, затрагиваемых решениями, делегированными на более низкий уровень управления или непосредственно подчиненным;
- степень контроля, осуществляемого за делегированными решениями.
Максимальная степень делегирования предполагает отсутствие контроля. Контроль оказывается несколько более жестоким при необходимости информирования высшего руководства о принятом решении. Максимальный контроль предполагает согласование решений. Вместе с тем, исходя из представлений С.Янга о структуре деятельности по формированию решения, можно ввести еще один показатель, характеризующий процесс делегирования полномочий. Так, исполнителю, привлеченному к выработке каких-либо решений, может по-разному делегироваться право и конкретный объем участия в том или ином этапе этого процесса, в том числе:
- при определении целей организации;
- при выявлении проблем в процессе достижения этих целей;
- при исследовании проблем и постановке диагноза;
- при поиске решения проблемы;
- при оценке всех альтернатив и выборе наилучшей из них;
- при согласовании решений в организации;
- при утверждении решения;
- при подготовке к вводу решения в действие;
- при управлении применением решения;
- при проверке эффективности решения.
В зависимости от участия в указанных процессах можно определить степень вовлеченности конкретного лица в процесс формирования решения. Этот показатель вместе с контролем отражает полноту делегирования полномочий. Первые же три параметра могут быть объединены интегральным показателем "объем делегирования полномочий".
Существуют ли какие-либо объективные ограничения на объем и полноту делегирования полномочий, или и то, и другое определяется стилем деятельности конкретного руководителя? Объем делегирования полномочий ограничивается нормативной основой деятельности, а также особенностями координации деятельности конкретного специалиста с другими.
Полнота делегирования, наряду с субъективнымй факторами и ограничениями, связанными с нормативными обновами деятельности, определяется и характером реализуемых исполнителем решений. Решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений:
1) контурные, обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий;
2) структурирующие, определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей;
3) решения-алгоритмы. Понятно, что объем и характер согласования деятельности исполнителя, реализующего различные по степени жесткости решения, различны. То же касается и решений по ликвидации встретившихся при исполнении предписаний противоречий.